都说职工是企业的主人，但是没有资本的利益联系，没有产权的纽带，主人是比较虚化的

　　文｜本刊记者 王平

　　改革立足于“三元结构”

　　《国企》：十八届三中全会提出要在混合所有制企业进行员工持股改革。这次的员工持股与之前的改革有什么区别？员工持股又有什么意义？

　　周放生：这是延续，十年前的国企改革、改制一直都在实行员工持股。但当下要实行的员工持股，并非是曾经出现的人人持股，平均持股，而是管理骨干、核心技术、核心业务骨干为核心的员工持股，即实行二八原则，20%的人持有80%的股权，80%的人持有20%的股权。过去的教训是企业员工平均持股，造成大家急功近利、分光吃尽，难以形成正确决策，难以长远发展。在后续的探索中，逐渐形成现在这样二八开的形式，取得的效果非常好。员工持股是多年来国企改革、改制中的有效方式，我们有大量成功案例。

　　这一次员工持股与之前有些区别。因为这次改革《决定》强调“三元结构”，比过去规定得更加清晰。决定中指出，“允许混合所有制企业实行员工持股”，这意味着股权结构为国有资本、民营资本和员工资本的三元结构。而在过去改革探索中有些是二元结构，即国有资本和员工资本，而这次改革是立足于三元结构。三元结构比二元结构更科学，更利于三方优势互补、劣势对冲，利于相互制衡。在执行中，要尽可能向着这个方向努力。

　　我们都说员工是企业的主人，但是没有资本的利益联系，没有产权的纽带，主人是比较虚化的。当本企业的员工通过股权纽带跟企业挂在一起时，员工与企业、其他股东就形成了利益共同体，对于提高企业活力、减少浪费、制衡权力、减少投资失误都将非常有益。

　　员工持股可从分红权做起

　　《国企》：舆论担心员工持股会造成国有资产流失，您怎样看？您觉得在改革中怎样防止国有资产流失？

　　周放生：从理论上看，员工持股不是国有资产的让渡，当然不是国有资产流失。价值论发展分三个阶段。第一阶段是劳动价值论。劳动创造剩余价值，剩余价值不应该归资本家，应该归工人。第二阶段是资本价值论，谁出资谁所有谁受益。第三阶段是资本与劳动共创价值论。一个企业的利润，既有资本带来的，也有劳动创造的。承认劳动创造价值的方式之一就是要员工持股，使员工能分享利润。方式之二就是让员工拥有一定分红权。

　　国资委2008年就将分红权写入文件，当时我参与起草，但由于缺少大的改革环境，执行效果不理想。分红权意味着职工不持有股权，但是可以分享利润。员工参与创造了利润，为何不能分享利润？

　　我了解到，现在许多民营企业在做股改，就是让员工参与利润分享。很多民营企业将超过前三年平均利润之上增加利润的60%～70%由管理层和骨干员工分享，激励效果非常明显。民企都能做到，国企怎么办不到？

　　员工是企业的主人，国企更应奖励创造更高利润的管理层和员工。没有员工的创造何来国有资产的保值增值？这根本不存在国资流失问题。

　　不改革，才会造成国有资产的流失。国有资产流失就是没有通过市场公平交易的方式转让、处置国有资产。社会比较容易关注的企业国有资产流失是看得见的流失。比如，在国有产权交易时不对国有资产进行评估或低估，或没有审计，或以各种手段进行资产转移等。

　　国资委成立后，陆续出台了一系列规范国有企业改制的法规政策。应该说，政策法规方面的漏洞越来越少了，只要严格按照相关法规政策执行，并且监督到位，看得见的国有资产大的流失就可能避免。还有一种国有资产流失是看不见的，即体制性流失。传统的国有企业是无人负责的体制，决策失误、盲目扩张、严重亏损都无人承担最终的责任，企业亏损是全国人民买单。

　　十多年前，国企三年脱困时期，统计数据上国有大中型企业亏损面达到39.1%，实际亏损超过60%。其中有宏观原因，也有外部政策原因，根本则是体制原因、内在原因。经过30年的改革，传统国有企业发生了很大变化，地市级以下的国企大多改制了，大型国企也推进了各方面的改革和发展，但无人负责导致的体制性流失仍然大量严重存在。减少体制性流失只能靠进一步深化改革来解决。如不改革，体制性国资流失会更大。

　　当年没有改革大氛围，现在具备条件，可以大力推进分红权改革。实现员工持实股，需要评估、审计、工商局变更等一系列问题，太复杂，可以一步步来。当下，可以先推进分红权改革，加大分红权的改革力度。这是员工持股的一种重要方式。联想改制的时候，就是给了员工35%分红权，改制时将留存的收益转为实股，这种做法完全可以借鉴和学习。操作方法就是以企业利润前三年为基数，按超过部分确定分红比例。这是在企业利润增量上的分配，能充分调动员工的积极性。只有员工积极性被调动起来，企业业绩才能越来越好。

　　《国企》：混合所有制企业实施员工持股改革，是否会不断稀释国有股权的比例，导致失去对国企的控制权？

　　周放生：国有企业的发展已经表现出体制机制的约束。混合所有制就是要引入民营资本和员工资本，减持国有股份。在竞争性领域的混合所有制企业，就要充分走入市场，可以不强调控制权。决定中的“鼓励发展非公有资本控股的混合所有制企业”，指的是在充分竞争性领域。国有资本或者是第一大股东（相对控股），或者参股，或者退出。在充分竞争性领域，国资份额可以降到30%以下。这样能使更多的民营资本和员工资本引入，就有人真正对企业负责。

　　《国企》：员工持股后，是否会因为许多员工没有专业经验管理自己的股权而出现私下交易、恶意收购的现象？

　　周放生：那是在过去“平均股权”的时候，现在不会。员工持股会有公司章程规定，有专门的管理组织，不会存在无人管理的情况，也不会存在过去平均持股时存在的私下交易情况。如何退出、转让股权等都有详细的规定，按章办事即可。

　　选好“船长”和“对象”

　　《国企》：您觉得，员工持股比例多少合适？

　　周放生：大量实践证明，员工资本占到30%～40%，国有资本占30%左右，民营资本占30%～40%。这样的比例应该是合适的。根据我的调研结果，原来很多国有企业改制以后，既有一部分国有股份，甚至还是第一大股东，又有民营资本，还有管理层和职工的股份。我们讲的“三元结构”，就是三分之一国有股，三分之一民营资本，三分之一管理层和职工股。我考察了一批具有这样股权结构的企业，发现它们在社会责任、管理效率、科学决策等方面的平衡掌握得不错，发展都很好。

　　《国企》：证监会也明确规定：上市前持股职工超过200人的，一律不准上市。员工持股改革与现行法律相悖，怎么解决？

　　周放生：这些都能解决。可以成立专门法人公司管理员工股权，或者成立信托去管理，相当于员工间接持股。实行员工持股改制的长沙友谊阿波罗已成功上市。

　　《国企》：当下在实施员工持股过程中，还需要注意哪些问题？

　　周放生：有两个问题要格外注意。

　　第一，要选好“船长”，选好带头人。过去太多的经验教训证明，选择的带头人如果职工不满意，仅仅是上级单位认可，这样的人无法带领大家实行改革。如果员工不满意，上级单位应该充分尊重员工的意愿。这就要通过多种方式进行民意测评和投票，真正摸清大家的真实意愿。改革中，不这么做的企业，很难成功。这并非是要国资委一下子改变现有的管理层选拔任命机制，而是在国企改制时，要选择上级单位与职工都认可的“船长”。比如，1984年李荣融就是民选上来的厂长，并获得了上级的认可。改革就是要充分尊重员工，让员工充分表达意见。

　　第二，选择好的婚恋对象。选择引入的民营资本，除了规模、资金、产品、行业、价格等硬件外，更重要的是软件。

　　所谓软件，要从三方面来衡量。首先，没有不良记录。一定要了解清楚民企，过去有没有重大违规违纪行为？这是底线。其次，价值观要一致。,这样才能长远在一起生活。最后，最好找曾经吃过“猪肉”、参与过上一轮国企改制并在实践中做得还不错的民企。民企可以“一女多嫁”，曾经嫁得好的，今天国企接着“娶”它。